Interview mit Martin Sonnenschein Interview mit Martin Sonnenschein

Herr Sonnenschein, wie viel Beratung braucht der Mensch?

Streng genommen gar keine – wenn er schon alles weiß und so handelt, dass er immer richtig liegt. Aber wer kann das schon von sich behaupten? Ob im Privat- oder im Berufsleben: Jeder kennt solche Situationen, in denen wir unschlüssig sind, zweifeln, zögern, Anstoß oder eine zweite Meinung suchen, etwas zu tun oder zu lassen. Da ist es gut, wenn man jemanden in der Nähe hat, der einem Klarheit und im Idealfall Sicherheit und Zuversicht gibt.

Manchmal lernt man aus Fehlern.

Dafür sind sie da, ja. Keine Angst vor Fehlern, sage ich gelegentlich. Jeder hat das Recht, Fehler zu machen. Dennoch möchte ich lieber dabei helfen, sie  zu vermeiden. Wenn Unternehmen Fehler machen, dann ist das in den seltensten Fällen ein Fauxpas, den man einfach so wegsteckt, sondern für alle Beteiligten sehr, sehr schmerzlich.

Wissen Berater alles besser?

Natürlich nicht.Martin Sonnenschein, A.T. Kearney

Warum gibt es sie dann?

Klingt es arrogant, wenn ich sage: Weder Unternehmen noch Politik kommen ohne Beratung aus?

Damit sie hören, was sie selber schon wissen oder eigentlich wissen sollten?

Das ist sicher ein Teil der Wahrheit. Manchmal ist das Selbstverständliche so nah, dass man gar nicht erst hinsieht. Wohl dem, der darauf schaut. Und wohl dem, der danach zuhört. Das ist auch eine Form von Intelligenz.

Für was steht denn gute Beratung?

Für Fragen und Antworten. Für unsere unabhängige und faktenbasierte Expertise. Für unser Verständnis und den Wissenstransfer von Industrien und Funktionen. Für unsere globale Aufstellung. Und nicht zuletzt für die Stärke des Teams. Das Team macht den Unterschied – das ist intern im Umgang miteinander wichtig, aber auch in der Interaktion mit den Mitarbeitern der Klienten oder anderen externen Partnern. Unsere Berater helfen Klienten unvoreingenommen dabei, tragfähige Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu treffen. Und vor allem: sie umzusetzen. Es geht doch nur um eines: den Wettbewerbsvorteil. Ich bin fest davon überzeugt, dass ein Zusammenspiel aus internem und externem Know-how zu einer besseren Wettbewerbsfähigkeit führt, als wenn es jemand alleine versucht.

Der Siemens-Vorstandsvorsitzende Joe Kaeser sagt: „Man muss nicht unbedingt Beratungsfirmen beauftragen, um zu erfahren, welche Dinge verändert werden müssen“. Er höre lieber auf seine Mitarbeiter.

Ist das nicht auch eine Form von Beratung? Siemens mag damit gute Erfahrungen machen und auch sehr genau wissen, welche Dinge wie verändert werden können. Aber es gibt auch Situationen, in denen man als Führungskraft nicht immer genau einschätzen kann, was Menschen im Unternehmen eigentlich bewegt, die um Rat gefragt werden. Egoismen spielen da eine Rolle, Betriebsblindheit kommt manchmal dazu. Es gibt den Spruch: „Wenn du den Teich trocken legen willst, frage nicht die Frösche.“ Der trifft es häufig.

Carla Kriwet, die Vorsitzende der Geschäftsführung von Philips Deutschland, stößt ins selbe Horn. Sie brauche niemanden, beteuert sie, der ihr eine Industriestruktur für viel Geld verkauft.

Ich frage mich, ob sie das als ehemalige Beraterin bei Boston Consulting auch so gesehen hat. Aber ihre Aussage spricht ja auch nicht grundsätzlich gegen Beratung. Für sie steht die Branche an einem Scheideweg. Der Wettbewerbsdruck führt zu neuen Strukturen und besseren Leistungen. Insofern hat Carla Kriwet sicherlich in einem Recht: Für Banalitäten sind wir wirklich zu teuer. Aber sie hat auch gesagt, dass gute Beratung ihren Preis verdient.

SonnenscheinFür was sind Sie denn Ihr Geld wert?

Bundesfinanzminister Wolfgang Schäuble hat es kürzlich in Berlin beim Entscheider-Forum von „Handelsblatt“ und „Tagesspiegel“ auf den Punkt gebracht. Ich zitiere: „In den Ministerien brauchen wir trotz aller Qualifikation der Mitarbeiter immer wieder den Sachverstand von außen.“ Ich glaube, ich bin nicht zu optimistisch, wenn ich sage, das es sich sicher auf andere Bereiche übertragen lässt.

Der Minister sagte aber auch, Deutschland müsse von der Beraterrepublik zur gut beratenden Republik werden.

Wohl wahr.

Was kann er damit gemeint haben?

Es gibt sehr viele Berater und zu wenig Qualität. Im Grunde kann sich jeder Berater nennen. Die Berufsbezeichnung ist nicht geschützt. Die Branche ist atomisiert. Professionellen, globalen Netzwerken und teilweise extrem gut aufgestellten Spezialisten stehen tausende kleine Firmen, One-Man-Shops und einige Inhouse-Beratungen gegenüber. Alles ist in Bewegung. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verleiben sich traditionelle Managementberatungen ein. Es gibt eine Konsolidierungswelle unter mittelgroßen Unternehmen und kleinen Spezialisten. Jeder will ein gutes Stück vom großen Kuchen abhaben. Aber nicht alle haben das Zeug dazu.

Professionelle Managementberatungen wie A.T. Kearney nehmen für sich in Anspruch, Partner des Top-Managements zu sein. Sind Berater die besseren Unternehmer?

Darum geht es nicht, obwohl viele ehemaligen Berater heute zum Teil sehr erfolgreich kleine, große und sehr große Unternehmen führen. Es gibt eine klare Trennlinie zwischen Berater und Klient: Wir führen kein Unternehmen, für das wir arbeiten. Dies bleibt Kernaufgabe des Managements. Punkt. Unsere Rolle ist es, Unternehmen, Organisationen oder Institutionen dabei zu unterstützen, sich zu entwickeln und zu erneuern. Wir denken unternehmerisch. Aber wir schlüpfen nicht in die Haut unserer Auftraggeber.

Ist das nicht ein wenig viel Understatement? Sie selbst, sagen Sie, treten Ihren Klienten auf Augenhöhe gegenüber.

Das ist kein Widerspruch. Unsere Klienten können das mit Recht von uns erwarten: Analyse-, Lösungs- und Umsetzungskompetenz, die sie auch für sich reklamieren. Sie würden uns nicht wahrnehmen, wenn wir ihnen nicht auf derselben Ebene begegnen würden. Warum hört der FC Bayern München auf Pep Guardiola? Weil er besser im Tor ist als Manuel Neuer? Vermutlich nicht. Die Mannschaft hört auf ihn, weil er eine Idee von einem Spiel hat, die sie erneuert und noch besser macht. Erfahrung, Erfolge und Durchsetzungswille des Trainers verbinden sich mit den Fähigkeiten des Teams zu einer außergewöhnlichen Allianz. Deshalb, und nur deshalb folgt ihm der Verein. Spielen und Tore schießen müssen die Spieler schon selbst.

Und wenn nicht?

Dann geht es uns wie manchem Trainer: Wir scheiden aus.A.T. Kearney Deutschland Chef

A.T. Kearney wird in Deutschland 50 Jahre alt. Was ist die Quintessenz aus einem halben Jahrhundert Beratung?

Dieselbe wie nach dem ersten Tag. Andrew Thomas Kearney, unser Gründer, hat strategische Denke von Anfang an mit unmittelbarem Nutzen verbunden. Es reicht eben nicht nur zu sagen, wohin es gehen sollte, sondern wir müssen auch dafür sorgen, dass es geht. Tom Kearney hat schon vor Jahrzehnten gepredigt, was man in vielen Unternehmen heute noch jeden Tag hört: Wir haben kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem. Für ihn war ein Beratungsprojekt nur dann erfolgreich, wenn es der Klient auch umgesetzt hat. Daran knüpfen wir an. Jeden Tag. Jahr für Jahr.

Ist die klassische Strategieberatung damit am Ende?

Ich würde es anders ausdrücken: Wenn Strategie heißt, Geschäftsmodelle in Verbindung mit unseren Klienten durch alle Unwägbarkeiten erfolgreich weiter zu führen, dann hat Strategieberatung eine große Zukunft. Wenn Strategie jedoch heißt, ich sehe etwas, was du nicht siehst, dann habe ich da meine Zweifel. Eines haben wir aus der Vergangenheit gelernt: Planungssicherheit gibt es nur in begrenztem Umfang.

Woran liegt das?

An ganz unterschiedlichen Entwicklungen. Der Druck auf Unternehmen ist sehr viel größer geworden. Mit neuen Märkten entstehen neue Wettbewerber, Internet und Demografie verändern die Konsumgewohnheiten radikal. Die Halbwertzeit von Wissen verfällt. Dazu kommen: Die Verschuldung der Staatshaushalte, der drohende Abschwung in einigen Schwellenländern, die aktuellen politischen Konflikte. Klima- und Wertewandel nehmen Einfluss auf die Art und Weise wie wir leben und arbeiten. Und, und, und. Kurz: Wir haben es mit Entscheidungen in einer äußerst komplexen, unsicheren und volatilen Situation zu tun. Da guckt man nicht einfach auf die Landkarte und sagt, „Hey, also hier bin ich, dort geht es lang und dann komme ich automatisch da an“. Schön, wenn‘s so wäre.

Für Unternehmen dürfte das keine neue Nachricht sein.

Sicher nicht. Aber wissen sie auch immer, was das ganz genau für sie bedeutet? Lassen sie mich ein Beispiel nennen. Martin Winterkorn, der Vorstandsvorsitzende des Volkswagen Konzerns, sieht einen der größten Umbrüche in der Geschichte seiner Industrie. Die Erwartungen der Menschen an Mobilität wandeln sich fundamental. Die Wünsche an das eigene Automobil verändern sich weltweit immer schneller. Die Digitalisierung wird revolutionäre Folgen haben. Damit stellen sich eine Reihe von Fragen: Wie können Modellzyklen verkürzt und deutlich flexibler gestaltet werden? Wie schaffen Hersteller – unabhängig von neuen Modellen – zusätzlichen Mehrwert? Wie bieten sie Kunden noch mehr Wahlfreiheit bei gleichzeitig fortschreitender Standardisierung in der Produktion? Und was tun sie, damit das Automobil auch in den Ballungsgebieten dieser Welt attraktiv und faszinierend bleibt? Genau diese Fragen kommen auf die Verantwortlichen in der Automobilindustrie zu. Und zwar mit Macht.

Was genau können Sie tun?

Wir können die Entscheidungsfindung begleiten.

Lange haben Unternehmensberatungen dabei auf Standardlösungen zurückgegriffen. Die Schlagworte hörten sich an wie Modeerscheinungen. Heute so, morgen so. Was immer Unternehmen reparieren wollten, Kosten, Personalentwicklung, Geschäftsmodell – Sie hatten das passende Werkzeug im Koffer.

Ja, so war das früher. Und alle waren happy.

Und heute?

Professionelle Top-Managementberatung hat sich über die vergangenen fünf Jahrzehnte mehrfach neu erfunden. Unternehmen in Deutschland erkannten in den 1960er Jahren, dass sie nicht mehr allein durch effiziente Strukturen konkurrieren konnten, sondern andere Strategien brauchten, um ihre großen Organisationen zum Erfolg zu führen. Sie schauten sich den USA um, kamen in Kontakt mit professionellen Beratungen und...

... machten so auch für Sie die Tür in Europa auf?

Ja, so kann man das sagen. A.T. Kearney und McKinsey haben im selben Jahr und am selben Ort 1964 in Deutschland in Düsseldorf gestartet. Das war die Zeit, als das Business Engineering Einzug hielt, eine eher holistische Betrachtung von Produktivität und Effizienz. Es folgte die Phase der Kostenoptimierung, Zero-Based-Budgeting. Michael Porter begründete das strategische Management, Stichworte wie Wettbewerbsstrategie und Value Chain kamen auf. Reengineering war die nächste Welle, das Thema Innovation kam mit dem Internet. Individuelle Beratung und maßgeschneiderte Lösungen hatten da schon lange Standardkonzepte abgelöst. Das gilt noch bis heute, wenn auch unter anderen Vorzeichen.

Die Landschaft verändert sich.

Und wie! Auto war früher Auto. Chemie war Chemie. Konsum war Konsum. Jetzt denken wir über Industrien hinaus. Technologie und Digitalisierung verändern alles. Industrien, die eigentlich nichts miteinander zu haben, verschmelzen. Grenzen lösen sich auf. Buchhändler produzieren E-Books, Google baut Autos, Volkswagen liefert Mobilität und Facebook wird zur Bank. Die Zukunft der Beratung ist eindeutig an den Schnittstellen angekommen. Einkauf, Entwicklung und Produktion verschwimmen genauso wie Absatz, Produktion und Logistik. Die vergangene Hannover Messe hatte nur ein Thema: die nächste industrielle Revolution, Industrie 4.0. Mensch-Maschine-Kommunikation. Die Fabrik leitet sich quasi selbst. Professionelle Beratungen unterstützen immer noch Entwicklung und Umsetzung von Wachstum, Globalisierung, Nachhaltigkeit oder Kosten. Aber das, was uns eigentlich umtreibt, und zwar immer mehr, ist das Orchestrieren von cross-industriellen Prozessen.

Reclaiming Strategy – 2014 and Beyond“, so heißt das bei Ihnen, also die Wiederentdeckung und gleichzeitig eine Neudefinition der Strategie. Was sollen Unternehmen damit anfangen?

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen heute eher mit strategischen Zielen überladen sind. Das lenkt sie davon ab, das Grundübel an der Wurzel zu packen und sich die Frage zu stellen, wie oft allgemeine Zielvorstellungen zu einer Kraft werden, die Organisationen mitreißen kann.

Wie soll das geschehen?

„Scenario Planning“ ist eine Möglichkeit. Aber solche Modelle scheitern, weil wir Menschen uns eher an das halten, was wir wissen, und nicht an das, was wir über die Zukunft wissen sollten – vor allem in einer Welt, die sich rasend schnell verändert. „Design Thinking“ ist ein anderer Ansatz. Danach kann wahre Innovation nur dann geschehen, wenn sich starke multidisziplinäre Gruppen zusammenschließen, eine gemeinschaftliche Kultur bilden und die Schnittstellen der unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven erforschen. Das impliziert den Abbau von Hierarchien hin zu einer kollaborativen Kultur. Der wichtigste Ansatz scheint mir jedoch der zu sein: Ein Portfolio einzelner Wettbewerbsvorteile, das laufend gemanagt wird, bringt mehr, als eine Strategie, die das Management alle paar Jahre neu ausruft.

Welche Strategie verfolgen Sie?

Innovation, globale Präsenz und überzeugende Qualität.

Mancher behauptet, Ihre Branche habe den Scheitelpunkt überschritten und könne nicht weiter stark wachsen.

Mag ich nicht erkennen. Berater schaffen ihren Markt durch gute Qualität, hohen Nutzen und neue Konzepte. Wir sind also unverändert Autoren unseres Erfolgs. Deswegen ist das Marktwachstum ungebrochen.

Wer wird in überschaubarer Zukunft den Ton auf dem Beratermarkt angeben?

Die Global Four: McKinsey, Boston Consulting, Bain – und wir.

50 Jahre A.T. Kearney in Deutschland 50 Jahre A.T. Kearney in Deutschland

50 Jahre A.T. Kearney Deutschland und Global

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