A.T. Kearney-Studie untersucht Möglichkeiten zum Umgang mit volatilen Energie- und Rohstoffpreisen - Hedging sinnvolles Instrument zur Steuerung des Restrisikos
Routenplaner für die Rohstoff-Preisentwicklung
Düsseldorf, 21. Februar 2007
Weniger als 30 Prozent der produzierenden Unternehmen in Deutschland und Österreich sind ausreichend auf volatile Rohstoffpreise vorbereitet. Das zeigt eine aktuelle Studie der Top-Managementberatung A.T. Kearney zur Versorgungsproblematik im Hinblick auf die angespannte Situation in vielen Rohstoffmärkten. In Zeiten schwankender beziehungsweise stark steigender Energie- und Rohstoffpreise schaffen es führende Unternehmen jedoch durch gezieltes Eingreifen auf Nachfrage- wie auf Angebotsseite, die Negativfolgen der Preisentwicklung in Grenzen zu halten und damit entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Die Ansätze reichen hier von der Minimierung des eigenen Ressourcenverbrauchs bis hin zur größtmöglichen Kontrolle der Liefermärkte. Die restlichen Unwägbarkeiten werden durch Risikomanagement abgesichert, dessen Einsatz zwingend an klare Zielsetzungen gebunden sein sollte. Hier zeigt die Studie aber auch, dass nur ein Drittel der befragten Unternehmen Hedging-Instrumente zur Absicherung der preislichen Risiken nutzt.
Viele Rohstoffpreise sind in den letzten drei bis vier Jahren stark gestiegen. Wenn man jedoch die reale Entwicklung betrachtet, sind sie allesamt – mit wenigen Ausnahmen wie beispielsweise Kupfer – nicht auf einem Allzeithoch. Ein weiterer Irrglaube ist, dass die Energie- und Rohstoffpreise volatiler geworden sind. Dafür gibt es jedoch keine empirischen Beweise. „Umso erstaunlicher ist es, dass sich eine große Anzahl von Unternehmen immer noch nicht ausreichend auf die Rohstoffpreisentwicklung einstellt. Denn diese hält zum Teil böse Überraschungen parat – vor allem für jene Unternehmen, die den mit Preisanstiegen verbundenen Mehraufwand nicht oder nur eingeschränkt an ihre Kunden weitergeben können, wie beispielsweise Automobilzulieferer, die wenigen Abnehmern mit einer entsprechend hohen Marktmacht gegenüberstehen“, sagt Jules Goffre, Vice President bei A.T. Kearney und Leiter des Strategic Supply Management Competence Teams.
A.T. Kearney-Schätzungen zufolge lag zwischen 2003 und 2006 die kumulierte negative Wirkung zwischen fünf und 15 Prozent des gesamten Einkaufsaufwands im industriellen Sektor – eine Wirkung, die entweder auf der Einkaufs- oder Verkaufsseite kompensiert werden muss.
Auf Basis einer gemeinsamen Studie mit dem Institut für Unternehmensführung (IfU) der WU Wien, die zeigt, dass die große Masse der Unternehmen unterschiedlich – teilweise gar nicht – auf diese Herausforderung vorbereitet ist, haben die A.T. Kearney-Experten drei kritische Erfolgsfaktoren für die Bewältigung der Preisvolatilität und Versorgungssicherheit identifiziert.
Vorhersage -- Da eine wirklich zuverlässige Prognose der Preisentwicklung von Einsatzstoffen nur sehr schwer möglich ist, setzen führende Unternehmen auf Szenarienplanung, um daraus strategische Maßnahmen ableiten zu können. Die Studie ergab, dass gerade nur 28 Prozent der befragten Unternehmen Szenarienplanung als Grundlage für die Überlegungen bei Roh- und Energiestoffen verwenden.
Erarbeitung von strategischen Maßnahmen zur Beeinflussung der Rohstoffbeschaffung -- Hier zeigt sich ein differenziertes Bild. Während die Mehrheit der Unternehmen bemüht ist, die preislichen Risiken auf der Einkaufs- und der Verkaufsseite zu transferieren (jeweils 91 Prozent und 79 Prozent), befassen sich lediglich neun Prozent der befragten Unternehmen mit Fragen der vertikalen Integration und des strategischen Make-or-Buy.
Finanzielle Absicherung -- Nur 33 Prozent der befragten Unternehmen beziehungsweise 54 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz über einer Milliarde Euro setzen Hedging-Instrumente ein. Lediglich 19 Prozent quantifizieren den Wert der damit verbundenen Risiken.
Noch ernüchternder ist es, dass 35 Prozent der untersuchten Unternehmen weder ein existierendes Risikomanagement speziell für ihre Einsatzstoffe praktizieren noch Pläne haben, ein solches System einzuführen.
Preisentwicklungsprognose als Voraussetzung für strategische Maßnahmen
Dass es auch anders geht, beweisen jene Unternehmen, die gelernt haben, mit dem Rohstoffpreisrisiko umzugehen und damit sogar entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. Sie setzen auf eine proaktive Überprüfung und Prognose der Preisentwicklung, ergreifen rechtzeitig geeignete strategische Maßnahmen und mindern so die negativen Auswirkungen.
Im Verkauf Preiszuschläge etablieren – im Einkauf Weitblick beweisen
Wichtig ist zudem die offene Kommunikation negativer wie positiver Restwirkungen an den Finanzmarkt. „Ein anschauliches Beispiel für den gelungenen Umgang mit dem Rohstoffpreisrisiko liefert hier eine große europäische Fluggesellschaft: Sie konnte ihr operatives Ergebnis im ersten Halbjahr 2006 um ganze 17,4 Prozent verbessern, die Umsatzerlöse stiegen im selben Zeitraum um 14,2 Prozent. Das Geheimnis des Erfolgs: Seit August 2004 hat die Gesellschaft den Kerosinzuschlag insgesamt vier Mal erhöht und gleichzeitig ihre Kerosinpreise gestaffelt für etwa zwei Jahre im Voraus abgesichert“, erklärt Kurt Oswald, Principal bei A.T. Kearney. Andere Unternehmen im regulierten Umfeld schaffen es, Preiserhöhungen durch gezieltes Lobbying durchzusetzen.
Auf der Verbrauchsseite Einfluss nehmen
Zudem können Unternehmen ihre eigene Nachfrage nachhaltig beeinflussen, zum Beispiel durch die Drosselung oder Veränderung ihres Verbrauchs. „Unseren Schätzungen zufolge werden nicht weniger als 50 bis 70 Prozent des Materials eines Produktes verschwendet – durch Merkmale oder Elemente, die für den Endverbraucher keinen Mehrwert darstellen, aber auch durch nutzlose Wartezeiten in der Produktion oder beim Transport beziehungsweise bei der Lagerung der Teile“, so Goffre. Ein anschauliches Beispiel für Materialverschwendung liefert die Automobilindustrie. Nach Angaben der A.T. Kearney-Experten „produzieren“ der typische Automobilbauer und seine Lieferanten immer noch über eine Tonne Materialausschuss pro Tonne eingesetzten Stahls und Aluminiums.
Kampf der Verschwendung, Einflussnahme auf die Liefermärkte
Führende Unternehmen gehen vermehrt dazu über, Verschwendungen möglichst aus ihrem System zu verbannen – führende Automobilhersteller weisen dazu den Weg. Sie analysieren jede Form von Verschwendung – japanisch „Muda“ – und finden kreative Wege, den unnötigen Verbrauch zu eliminieren. Andere Fertigungsbetriebe erhöhen die Flexibilität beim Materialeinsatz, um Versorgungsengpässen entgegenzuwirken. Hierzu ermöglichen sie die Verwendung alternativer Formulierungen, Legierungen beziehungsweise Rezepte in der Produktion, bei denen eine vorteilhaftere Angebots- und Nachfragesituation herrscht. Wieder andere Unternehmen haben Konsortien gebildet, um die Versorgung sicherzustellen. Beispiele dafür sind Fluggesellschaften beim Kerosineinkauf, Stahlunternehmen bei der Beschaffung von Eisenerz oder Automobilzulieferer beim Einkauf von Synthesekautschuk.
Die Versorgungsseite: aus dem Engpass heraus
Die Versorgungsseite kann – wenn auch ungleich schwieriger – ebenso beeinflusst werden: „Ein Großteil der Volatilität der Einsatzstoffe wird schließlich durch Kapazitätsschwankungen in der Verarbeitung von Rohstoffen und nicht durch die unmittelbare primärseitige Verfügbarkeit der Rohstoffe selbst verursacht“, erklärt Oswald: „Best-Practice-Firmen üben daher eine stärkere Kontrolle auf die gesamte Lieferkette aus beziehungsweise sichern sich den Zugang zu den Rohstoffen durch eine verstärkte vertikale Integration. Dies zeigt sich beispielsweise in der Stahlbranche, in der die steigende vertikale Integration bis hin zu Beteiligungen an Eisenerzminen reicht.“ Neben der kapitalintensiven vertikalen Integration gibt es weitere, innovative Methoden zur Sicherung des Rohstoffzugangs. Hierzu gehört vor allem auch die Sicherung der Kapazität eines Lieferanten für einen gewissen Zeitraum, um die Versorgung zu einem akzeptablen Preis sicherzustellen, oder die Schaffung von alternativen Quellen durch eine strategische Lieferantenentwicklung.
Steuerung des Restrisikos durch Hedging
Für die weitere Absicherung auf ein akzeptables Niveau empfiehlt sich der Einsatz finanzieller Sicherungsinstrumente. „Allzu oft wird Hedging jedoch als Form von Spekulation falsch interpretiert und deshalb als kritisch angesehen“, sagt Oswald: „Dabei ist das Gegenteil der Fall. Das Offenhalten der eigenen Einkaufspositionen und somit die Hoffnung auf eine vorteilhafte Preisentwicklung ist die eigentliche, oft unbewusste, Spekulation.“
Bevor man auf finanzielle Mittel zurückgreift, sollten klare Zielsetzungen für deren Einsatz definiert sein, die sehr unterschiedlich aussehen können: Beispielsweise kann durch Budget Compliance die Einhaltung der veranschlagten Budgetmittel bei der Rohstoffbeschaffung sichergestellt werden. In anderen Fällen steht die Sicherung einer Budgetobergrenze im Vordergrund – unter Aufrechterhaltung der finanziellen Chancen, die sich aus potenziellen Preiserholungen ergeben können. Die wesentlichen Voraussetzungen für ein effektives Risikomanagement müssen jedoch unabhängig von den Zielsetzungen geschaffen werden. Dazu gehören die Einführung von Risikogrenzen und die Überwachung deren Einhaltung auf Basis einer periodischen Bewertung der Risikoposition.
„Zusammenfassend zeigt sich ganz klar, dass Unternehmen mit einer strikten Kontrolle ihrer Rohstoffversorgung und Best-Practice Risk-Management-Techniken gegenüber ihren Wettbewerbern einen klaren Wettbewerbsvorteil haben“, erklärt Goffre. |
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