Die europäische Chemieindustrie hat in den letzten zwölf Monaten kräftige Zuwächse verzeichnet. Zwar ist auch der weitere Geschäftsausblick positiv, allerdings wird das Wachstum in den nächsten zwölf Monaten deutlich schwächer ausfallen. Zu diesem Ergebnis kommt eine europaweite Befragung, die A.T. Kearney in den Sommermonaten gemeinsam mit dem Fachmagazin CHEManager Europe und der Westfälische Wilhems-Universität Münster unter dem Namen „Chemical Customer Connectivity Index“ (C3X) zum wiederholten Male durchgeführt hat. Wachstum ist das Schwerpunktthema der Studie, die außerdem auch die wiederkehrenden Fragestellungen in den Bereichen Innovation und Nachhaltigkeit behandelt.
Öl, Petrochemie, Metallurgie: Immer mehr Industrien verlagern ihre Aktivitäten ins entfernte Ausland, um so nicht nur näher an natürliche Rohstoffe heranzukommen, sondern auch an die Kunden in Schwellenländern. Damit verbunden sind jedoch ganz besondere logistische Herausforderungen und Risiken. Diese können nur erfolgreich bewältigt werden, wenn die Supply Chain zum integralen Bestandteil von Standortentscheidungen, Projektauswertungen und Machbarkeitsstudien wird.
Bei der Suche nach neuen Wachstumsfeldern spielen der Chemieindustrie bestimmte Entwicklungen förmlich in die Hände – wie etwa die notwendige Suche nach neuen Energiequellen. Denn fossile Brennstoffe werden knapp und die Sorge um den Klimawandel drängender. Das Potenzial, das für Chemieunternehmen in den Clean Technologies-Sektoren Solarenergie, Biokraftstoffe und Fahrzeugbatterien liegt, ist immens, wie eine Studie von A.T. Kearney und der ECMSA (European Chemical Marketing and Strategy Association) zeigt. Doch das Wettbewerbsumfeld ist höchst vielschichtig. Wertschöpfungsketten werden immer komplexer, parallele Technologien und Generationen ko-existieren und rivalisieren, zudem gibt es regional zum Teil große Unterschiede hinsichtlich der Treiber, die die Akzeptanz bestimmter Technologien fördern.
Eine europaweite Befragung zeigt: In der europäischen Chemieindustrie und bei ihren Kunden materialisiert sich der Wirtschaftsaufschwung: In den letzten zwölf Monaten verzeichneten 85 Prozent der Chemieunternehmen einen Nachfrageanstieg. Die Teilnehmer bestätigen, dass in der Krise sämtliche Maßnahmen zur Steigerung der Agilität wichtiger geworden sind. Am stärksten hat für die Chemieindustrie eine bessere Steuerung der Komplexität an Bedeutung gewonnen. Nachholbedarf sieht die Branche darüber hinaus in ihren Bemühungen um mehr Nachhaltigkeit.
Zwar scheint die wirtschaftliche Talsohle überwunden, das Umfeld jedoch bleibt herausfordernd: Innerhalb eines Jahres haben sich die Rohölpreise annähernd verdoppelt. Dies führte bei vielen Chemikalien zu deutlichen Preissteigerungen. Zudem werden für Basischemikalien verstärkt Kapazitäten aus dem Nahen Osten, China und Indien auf den Markt drängen, für die es aktuell noch keine hinreichende Nachfrage gibt. Einkaufsleiter und CPOs sind daher mehr denn je gefordert, ihren Einkauf zu optimieren.
In dem Maße wie die Globalisierung und die Auswirkungen der Wirtschaftskrise die europäische Chemieindustrie unlängst belastet haben, sind auch die Anbieter von technischen und infrastrukturellen Standortdienstleistungen unter Druck geraten. Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen sie in Zukunft stärker unternehmerisch denken – ganz gleich ob sie als unabhängiger Chemieparkbetreiber oder integrierter Serviceanbieter operieren. Erfahren Sie mehr über die Erfolgsfaktoren für beide Geschäftsmodelle.
Die Stimmung in der europäischen Chemieindustrie hellt sich auf: Laut einer aktuellen Umfrage gehen 80 Prozent der Chemieproduzenten und etwa 60 Prozent der Kunden für die nächsten Monate wieder von einer steigenden Nachfrage aus. Auch für die Rohstoffpreise wird mehrheitlich ein Anstieg prognostiziert. Allerdings ist fraglich, ob wir tatsächlich am Anfang eines nachhaltigen Aufschwungs stehen, oder die Krise nicht vielmehr eine Verschnaufpause eingelegt hat. Aktuell fühlen sich 40 Prozent der Chemieproduzenten und jeder vierte Kunde einem weiteren konjunkturellen Tiefschlag noch immer nicht ausreichend gewachsen. Umso mehr kommt es für Unternehmen darauf an, ihre operative Effizienz zu stärken und maximale Flexibilität zu schaffen, um agil und schnell auf weiterhin wechselhafte Marktbedingungen zu reagieren.
Die Wirtschaftskrise hat die europäische Chemieindustrie hart getroffen. Kurzarbeit, gestoppte Investitionsprojekte und Standortdiskussionen sind in den Vordergrund gerückt. Da ist die Versuchung groß, den Blick nach innen zu richten und sich ganz auf kurzfristige Maßnahmen zur Optimierung der Kostensituation und Steigerung der operativen Effizienz zu konzentrieren. Damit laufen Unternehmen der Chemieindustrie jedoch Gefahr, die langfristigen Anforderungen ihrer Kunden aus den Augen zu verlieren. Wollen sie gestärkt aus der aktuellen Wirtschaftskrise hervorgehen und nachhaltig wachsen, kommt es jetzt darauf an, dass sie interne Prozesse optimieren, während sie gleichzeitig konsequent und systematisch an den Anforderungen ihrer Kunden ausgerichtet bleiben.
Recession in developed markets, unpredictable exchange rates, volatile prices for oil and other commodities.... It is no surprise that the European Chemical Industry Council lowered its growth forecast for the 2008 financial year to 2 percent. Yet when the going gets tough, the tough get going. The fast-growing market of the past few years has hidden a lot of sloppy behavior-the worst of which is not truly addressing what your customers need or want. Winners-survivors-in this market have already realized that the time has come for a change.
Ungesteuerte Komplexität ist für viele Unternehmen eine Gewinnbremse. Schuld daran sind meist die fehlende Transparenz der tatsächlichen Komplexitätskosten und deren Zusammenhänge entlang der unternehmensspezifischen Wertschöpfungsketten. Eine aktuelle A.T. Kearney-Studie zeigt, dass gezielte funktionsübergreifende Optimierungen auf Basis transparenter Komplexitätskosten EBIT-Steigerungen von 3 bis 5 Prozentpunkten möglich sind.
Die Zahl der Unternehmenstransaktionen in der chemischen Industrie ist wieder stark gestiegen. Neben strategischen Käufern haben auch Private-Equity-Unternehmen umfangreich investiert. Doch nicht jede Investition ist am Ende erfolgreich. Schlüsselfaktoren bei der Auswahl und Umsetzung einer Übernahme helfen, die Investition zum Erfolg zu führen. Das "Rennen“ um die attraktivsten Akquisitionsziele in der Chemie geht weiter – und führt zu einem weiterhin starken Anstieg der Transaktionspreise.
In kaum einer Industrie liegen Wahrnehmung der Kunden und Realität der Mineralölunternehmen so weit auseinander wie in der Tankstellenbranche. Denn steigende Benzinpreise bedeuten nicht zwangsläufig auch höhere Gewinne der Mineralölgesellschaften und Tankstellenbetreiber. Der Anteil an den Gesamteinkünften beim Verkauf von Treib- und Schmierstoffen sank von 41 Prozent im Jahr 1984 auf 30 Prozent in den Jahren 2005/2006. Im Gegenzug stieg der Anteil der Einkünfte aus den Shops von 10 Prozent auf 45 Prozent. Doch auch hier gestaltet sich die Lage keineswegs rosig. Steigender Druck seitens des Einzelhandels wirkt sich negativ auf die Profitabilität aus. Wer sich in diesem schwierigen Umfeld behaupten will, muss sich strategisch richtig positionieren.
Die Methode der „Operativen Anlagen-Effektivität“ – auch OAE genannt – gilt bereits seit vielen Jahren in der Stahlindustrie und für Stahlweiterverarbeiter als anerkannte Methode zur Prozessoptimierung und Kosteneffizienz. Zwei zentrale Faktoren, die gerade für deutsche Unternehmen immer wichtiger werden, erzwingen jedoch, in der Analyse und Suche nach neuen Optimierungsmöglich-keiten einen deutlichen Schritt weiter zu gehen als bisher. Die von A.T. Kearney entwickelte Methode der „Erweiterten Operativen Anlagen-Effektivität“ (E-OAE) zeigt Wege auf, Produktionsvolumen zu erhöhen und Verarbeitungskosten zu reduzieren.
Allen Unternehmen, die ihre Profitabilität durch die Zufriedenheit ihrer Kunden steigern wollen, stellt sich eine Reihe von wichtigen Fragen, die beantwortet werden müssen: Welche Kunden sollen zuerst bedient werden? Welche Aufträge sind von oberster Priorität? Welche Auswirkungen hat der Verkaufspreis auf die Produktnutzung? Was sind die echten Anforderungen der Kunden und inwieweit können diese erfüllt werden? Fragen wie diese werden typischerweise durch Fokussierung auf einzelne Unternehmensfunktionen beantwortet. Von diesem Ansatz müssen Unternehmen jetzt jedoch abrücken und die gesamte Versorgungskette in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen stellen.
„Zu hohe Warenbestände.“ So lautet oft die Diagnose nach einem Vergleich der Bilanzdaten oder nach dem Besuch eines Unternehmens, in dem sich die Warenbestände anhäufen. Und häufig wissen weder das Top-Management noch die Mitarbeiter, warum einige Warenbestände zu hoch, andere jedoch zu niedrig sind. Bestände sollten heute nicht mehr isoliert betrachtet werden, sondern als ein Symptom für den „Gesundheitszustand“ eines Unternehmens. Genauso wie eine unbekannte „Krankheit“ müssen die Ursachen analysiert und überwacht werden.
Fakt ist: Die heimischen Chemieunternehmen befinden sich in einer schwierigen Situation. Historisch gewachsene Standortstrukturen und eine traditionell eher regional geprägte Chemielandschaft drohen angesichts aggressiver Konkurrenz aus Asien und dem Nahen Osten zum Wettbewerbsnachteil für deutsche Chemiestandorte zu werden.
Wegen der Nachhaltigkeit von Biotreibstoffen wird ihr Einsatz als umweltfreundliche Lösung für Energie- und Emissionsprobleme gehalten. In der Folge nimmt der Anteil von alternativen Treibstoffen am Energieportfolio bereits zu. Die Ölkonzerne, die traditionell Mineralöl anbieten, werden sich in den kommenden Jahren zunehmend einem Überangebot an Dieselkraftstoff gegenüber sehen, der die Auslastung ihrer Raffineriekapazitäten gefährdet und sie in dieser Hinsicht zum Verlierer des neuen Trends machen könnte. Profitieren könnten dagegen deutsche Unternehmen, die schon heute als Technologieführer im Umfeld "Nutzung von Biotreibstoffen" angesehen werden.
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