Arbeitnehmer der „Generation Facebook“ setzen zunehmend private Hard- und Software auch für berufliche Zwecke ein, da sie ihre Unternehmens-IT in Punkto Funktion und Bedienung als unzureichend empfinden. Unternehmen reagieren mit „Bring your own Device“-Konzepten. Dies erfordert zwar betriebliche Investitionen in die IT-Infrastruktur, kann aber auch nachhaltig die Produktivität der Mitarbeiter steigern. Wie können dabei Risiken minimiert und nachhaltige Wettbewerbsvorteile realisiert werden? Unternehmen können durch den optimierten Einsatz privater IT-Endgeräte ihre Produktivität und ihre Mitarbeiterzufriedenheit bei gleichen Kosten erhöhen.
In the present day, the vast majority of airports continue to live in an environment where information is scarce and unreliable. Those airports and airlines that have sought to boost their performance in this area – for example, by redesigning processes and pursuing well-defined improvement targets – have generally done so in isolation from the rest of the airport community. True, some players have invited other stakeholders to “support” their optimization efforts, but even these limited cases of collaboration are few and far between.
A more collaborative information environment among airport managers, airlines and ground handlers stands to benefit everyone involved but, above all, it stands to benefit the passenger.
„Meine IT ist innovativ“ – ein Satz, der sich leicht sagt und den man häufig hört. Aber: Innovation in der IT bedeutet mehr, als die neuesten Hardware-Komponenten und die letzten Software-Releases einzusetzen. Das aktive Steuern von IT-Innovation – mit den „richtigen“ Prozessen, Ressourcen und Budgets, die genau darauf abgestimmt sind, einen echten Mehrwert zu generieren, steht in den wenigsten Unternehmen im Mittelpunkt. Während eine innovative IT zahlreiche Geschäftsprobleme lösen kann, kann mangelnde ständige, zielgerichtete IT-Weiterentwicklung ein Unternehmen sogar in die Insolvenz führen.
Die globale Finanzmarktkrise hat die latenten Diskussionen über die verschiedenen Geschäftsmodelle von Banken wiederholt angefacht. Doch unabhängig davon, wie die zukünftige Bankenlandschaft auch immer aussehen mag, so steht bereits jetzt fest, dass die Prozess- und IT-Architekturen immer leistungsfähiger und flexibler werden müssen. Die daraus entstehende zunehmende Komplexität ist für zahlreiche IT-Manager eine beängstigende Vorstellung. Einige erhoffen sich dabei Hilfe durch ein universelles Kernbankensystem, jedoch zeigt die Erfahrung, dass dies kein einfaches Allheilmittel ist und zahlreiche Nebenwirkungen besitzt. Vielmehr gilt es ein effektives Enterprise Architektur Management über A.T. Kearneys Sieben Schritte zum erfolgreichen Plattform-Management zu etablieren.
Im Jahr 1996 wurde von Gartner Research der Begriff SOA (Service Orientierte Architektur) geprägt. Seitdem ist das Thema mehrmals sowohl zum Trendthema als auch zum Relikt ausgerufen worden. Heute, 13 Jahre später, steht SOA am Scheideweg. Die Computerwoche positioniert unter der Überschrift „Das müssen sie tun 2009“ auf den ersten drei Plätzen SOA-bezogene Trends und SOA selbst auf Platz vier. Dagegen geben aber nur 31 Prozent der deutschen IT-Entscheider im Krisenjahr 2009 an, eine SOA-Strategie zu haben (Quelle: Progress Software, 2009). Viele Entscheider stehen daher aktuell umso häufiger vor der Frage „SOAn oder nicht SOAn“? Die Antwort auf diese entscheidende Frage ist nicht einfach. Ein wesentlicher Grund dafür sind vor allem auch verschiedene im Umlauf befindliche Definitionen des SOA-Begriffs und die damit einhergehende Unklarheit, für wen SOA interessant ist und Sinn macht. Aufgrund völlig verschiedener Projektansätze, die jedoch gleich bezeichnet werden, bringen auch Erfahrungsberichte unklare Aussagen und unzureichende Hilfe.
Bei der Zusammenarbeit mit externen IT-Lieferanten wird oftmals nicht der tatsächliche Bedarf eines Unternehmens abgebildet und Synergiepotenziale nicht realisiert. Der notwendigen Steuerung und aktiven Weiterentwicklung des Lieferantenportfolios stehen häufig mangelhafte Werkzeuge und Erfahrungen bei IT-Einkauf und IT-Abteilungen entgegen - und kosten die Unternehmen in Deutschland in Summe Milliarden-Beträge. Deutsche Unternehmen können bis zu 20 Prozent ihrer externen IT-Kosten sparen, wenn es ihnen gelingt, IT-Leistungen wirklich bedarfsgerecht einzukaufen.
In den meisten Unternehmen sind Kosten und Aufwand für den Erwerb und die Instandhaltung von Softwarelösungen enorm - auch wenn zahlreiche Softwarehersteller alles daran setzen, die Lizenzierungsverfahren zu vereinfachen. Zudem wird es für Unternehmen immer schwieriger, mit neuen Softwareversionen Schritt zu halten. Wollen Firmen Komplexität aus ihrem Softwareportfolio herausnehmen, können sie sich nicht auf ihre Lieferanten allein verlassen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt vielmehr in einer engen Zusammenarbeit von IT, Beschaffung und relevantem Unternehmensbereich - so können sie ihr Softwareportfolio nachhaltig optimieren.
Analysen von fehlgeschlagenen Mergern nennen als eine der Hauptursachen für das Scheitern häufig die IT. Wird die Verschmelzung der IT jedoch richtig angegangen - im Idealfall bereits lange vor dem Tag X - lassen sich sowohl bei den IT-Kosten als auch bei den operativen Kosten signifikante Potenziale realisieren. Eine erprobte A.T. Kearney IT-PMI-Methode stellt sowohl den Geschäftsbetrieb als auch die Realisierung von Synergien sicher.
Die A.T. Kearney IT-PMI-Methode stellt die operative Zusammenführung der Unternehmen sicher und hebt IT-Synergien. Bei den IT-Kosten sind Einsparungen von 30 Prozent und bei operativen Kosten von 20 Prozent möglich.
Der Einsatz von IT-Lösungen ist im Unternehmen oft der erste Ansatz zur Optimierung der Supply-Chain und zur Erreichung ambitionierter Geschäftsziele. Dieser isolierte Einsatz von IT ist meistens jedoch dafür nicht ausreichend. Unternehmen sollten stattdessen ihre IT-Strategie mit der zugrunde liegenden Supply-Chain-Management-Strategie integrieren. Der strategische und integrierte Einsatz der IT ermöglicht kurz- und langfristige Wertsteigerung für das Unternehmen – besonders im Bereich der Supply-Chain-Optimierung.
Benchmarking ist grundsätzlich nichts Neues. Für den IT-Bereich waren allerdings bisher verlässliche Benchmarks aufgrund der hohen Heterogenität unter den IT-Produkten und der Marktdynamik nur sehr eingeschränkt aussagekräftig. A.T. Kearney hat eine Benchmarking-Methodik entwickelt, die IT-Produkte vergleichbar und damit Optimierungsansätzen besser zugänglich macht. Zahlreiche erfolgreiche Praxisbeispiele belegen, dass sich so unter zusätzlicher Einbeziehung von Best-Practices bei der Vertragsgestaltung signifikante Verbesserungen von bis zu 20 Prozent erzielen lassen.
Informationstechnologie (IT) hat zunehmend strategische Bedeutung für Unternehmen, auf der anderen Seite wachsen ihre Kosten in Dimensionen, die vor einiger Zeit noch undenkbar schienen. Aber ist das Geld auch gut investiert? Bringen die Leistungen der IT den entsprechenden Mehrwert für das Geschäft? Viele Unternehmen können diese Frage nicht beantworten, denn oft fehlt ihnen ein objektives Bild über die Leistungsfähigkeit ihrer IT. Der A.T. Kearney-Fitness-Check schafft Klarheit über Stärken und strategische Verbesserungsbereiche, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig zu steigern.
Der Erfolg von Unternehmensfusionen wurde traditionell durch Front-Office-Integration erreicht – Kunden, Produktportfolien und Verkaufskanäle – während Back-Office-Bereiche wie Finanzen, Personal und IT weniger bedeutend für die Realisierung von Synergien waren. Heute jedoch sind die Erwartungen an eine erfolgreiche Unternehmensfusion durch erhöhten Wettbewerb und Markterwartungen deutlich gestiegen. Unternehmen sollten daher „above the line“ Wachstum durch „below the line“ Kostenmanagement und -effizienz komplementieren.
Der anhaltende Trend zur Automatisierung und Prozessoptimierung durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologien wird das Bild in den Verwaltungen deutscher Unternehmen in den nächsten Jahren nachhaltig verändern. Dies wird den Wegfall von mehr als 100.000 Arbeitsplätzen in den Schlüsselindustrien Deutschlands zur Folge haben. Aufgrund des dabei immer geringer werdenden Personalkostenanteils kann man davon ausgehen, dass das Offshoring dieser Funktionen wesentlich an Bedeutung verlieren wird.
Annähernd 100 Prozent der Unternehmen glauben an den Wert der IT, aber nur 60 Prozent haben eine entsprechende IT-Strategie umgesetzt. Unternehmen gelingt es relativ einfach, ihre IT-Strategie an den Geschäftserfordernissen auszurichten, aber bei kaum einer IT-Strategie zeichnet sich eine eindeutige Beziehung zwischen Geschäft und IT-Wert ab. Die Studie analysiert die Unternehmenserfolge, weist aber ebenso auf Lücken und notwendige weitere Schritte beim IT-Value Management als Teil der Themenstellung der IT-Vorstände hin.
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