Mobilfunkanbieter senken ihre internen Kosten durchschnittlich um 7 Prozent pro Jahr. Diese Kosteneinsparungen sind notwendig, um dem steten Wettbewerbsdruck auf der Kostenseite standhalten zu können. Wesentliche Hebel dazu sind im Bereich Technologie, bestehend aus dem (Mobilfunk-) Netzwerk und der Informationstechnologie (IT), zu finden. Diese Unternehmensbereiche haben traditionell einen signifikanten Anteil an den Gesamtkosten
Projektzielsetzung
Das betrachtete Unternehmen hat als regionaler Marktführer im Heimatland an A.T. Kearneys globaler Benchmarking-Initiative (GCB = Global Cost Benchmarking) teilgenommen und in allen Bereichen von Netzwerk und IT überdurchschnittlich, nicht aber im Top-25 Prozent-Segment abgeschnitten. Der verantwortliche CTO hat daher A.T. Kearney mit der Zielsetzung beauftragt, die Kostenposition auf Top-Niveau, mindestens aber unter die Top-25 Prozent zu bringen, um die eigene Wettbewerbsposition nicht nur zu verteidigen, sondern weiter auszubauen.
Vorgehensweise
Die Vorgehensweise trug der Anforderung seitens der Geschäftsleitung Rechnung, möglichst zeitnah die wesentlichen Kostentreiber und Hebel zur Kostensenkung zu ermitteln. Das Projekt folgte einem zweiphasigen Ansatz. In der ersten Phase wurde die aktuelle Situation im Detail erfasst und mit dem Wettbewerb verglichen. Dabei wurden spezielle „Deep Dive-Analysen“ auf Basis des „Global Cost Benchmarking“ von A.T. Kearney eingesetzt. In der zweiten Phase wurden Kostensenkungs- und Optimierungspotentiale identifiziert und spezifiziert.
Phase 1: Aktuelle Kostenstruktur bewerten Die Phase beginnt mit der Aufbereitung vorhandener Daten und der Vervollständigung der Datenbasis. Die Datenbasis stellt die fundamentale Grundlage für die Identifikation, Quantifizierung und Priorisierung von Kosteneinsparpotentialen dar. Im nächsten Schritt wird ein einheitliches Prozess- und Architekturverständnis erlangt, um im weiteren Verlauf des Projektes den Kommunikationsaufwand zu minimieren. Zur Identifikation von Handlungsfeldern, aber auch zum Messen des Projekterfolges, werden auf Grundlage der Datenbasis Key-Performance-Indikatoren (KPI) definiert und mit dem Wettbewerb verglichen.
Phase 2: Kostensenkungs- und Optimierungspotentiale ableiten Die zweite Phase beginnt mit der Identifikation von möglichen Handlungsfeldern. Dazu werden die in Phase 1 bestimmten KPI eingesetzt. Die Handlungsfelder werden auf mögliche Ineffizienzen untersucht. Dafür setzt A.T. Kearney primär speziell angepasste Root-Cause-Bäume ein, welche stetig an neueste Entwicklungen und Gegebenheiten in der Mobilfunkindustrie angepasst werden. Gemeinsam mit dem Kunden und basierend auf einer langen Reihe praxiserprobter Maßnahmen werden Kostensenkungs- und Optimierungspotentiale identifiziert und präzisiert. Dazu gehören eine Zielsetzung, ein Implementierungsplan und ein Business Plan mit einer Analyse der wirtschaftlichen Auswirkungen (Einsparungen als auch Investitionen). Die Potentiale werden entsprechend ausgewählter Kriterien, typischerweise Wirkung und Aufwand, priorisiert.
Projektergebnisse Im Rahmen des Projektes wurde ein Einsparpotential von 14 Prozent im IT- und Netzwerkbereich identifiziert. Dieses Einsparpotential wird durch eine Reihe konkreter Kostensenkungs- und Optimierungspotentiale gehoben, welche von der Modernisierung der Infrastruktur über Standardisierung der IT-Landschaft bis hin zur Optimierung der Qualität des Netzbetriebs reichen. Wesentliche Hebel sind an dieser Stelle:
Technology-Refresh zur Verbesserung der Effizienz der technischen Gerätschaften, z.B. Reduktion des Stromverbrauchs und Standortkonsolidierung bei Funkstationen
Verbessertes Demand-Management zur Regulierung der Aufwände
Komplexitätsreduktion der IT-Landschaft durch Konsolidierung und Standardisierung
Verbesserung des Lieferantenmanagements bestehend aus In-Sourcing, Out-Sourcing und Reduktion der Anzahl der Lieferanten
Erhöhung der Netzauslastung mit gleichzeitigen Maßnahmen zur Steigerung der wahrgenommenen Netzqualität
Die enge Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Ort sicherte eine breite Akzeptanz der Ergebnisse sowohl auf der Vorstandsebene als auch auf untergeordneten Managementebenen.
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