Situation: Von der anhaltenden Konsolidierungswelle in der Automobilindustrie sind in den nächsten Jahren vor allem die Zulieferer betroffen. Schätzungen gehen davon aus, dass 2015 nur noch 3.000 der derzeit ca. 5.000 Lieferanten am Markt sein werden. Für diese düsteren Prognosen gibt es eine Reihe von Gründen. Unter den kleineren Zulieferern herrscht latente Finanzschwäche. Die großen Zulieferer fokussieren wieder stärker auf das Kerngeschäft. Investitionen für Forschung und Entwicklung, Anlagen etc. werden auf höheres Volumen zu verteilen sein mit dem entsprechenden Degressionseffekt. Außerdem fordern die OEMs vermehrt nach lokaler Präsenz zur Versorgung der globalen Produktionsnetzwerke.
Typische A.T. Kearney Projekte:
Value Building Growth Strategy: Entschlüsselung des
Wachstumscodes von
Best-Practice-Unternehmen, Identifikation der Werttreiber, Erstellung eines Wachstumsplans
Due Diligence: Unterstützung der
Unternehmensbewertung und der Verhandlungen im Zuge der Fusion
Post Merger Integration: Organisatorische, finanzielle und leistungswirtschaftliche
Verzahnung der Fusions- bzw. Akquisitionspartner
Ergebnis: Wir helfen vor dem Abschluss eines Unternehmenskaufs im Rahmen von Due Diligences unseren Kunden dabei, ein genaueres Verständnis vom Zielobjekt im Hinblick auf Werthaltigkeit, Marktposition, Umsatzpotential und strategischem Fit mit dem Käufer zu entwickeln. Nach dem Closing unterstützen wir die Transaktionspartner bei der Integration und bei der schnellen und vollständigen Realisierung von Umsatz- und Kostensynergien. Mit dem Value-Building-Growth-Ansatz verhelfen wir Unternehmen zu ihrer strategischen Neupositionierung, um aus organischem Umsatzwachstum einen Wertzuwachs beim Kundenunternehmen zu generieren.
PMI bei einem Automobilzulieferer für Beleuchtung A.T. Kearney wurde beauftragt, Akquisitionsobjekte für einen führenden Komponenten-, System- und Modul-Zulieferer zu identifizieren. Dieses Objekt sollte die Kernkompetenzen des Kunden stärken und sein Portfolio in unterschiedlichen Feldern ergänzen: in angrenzenden Produkt- und Technologiebereichen, im Kundensegment und mit neuen geographischen Schwerpunkten. Eine umfangreiche Liste aller Zulieferer wurde anhand eines Kriterienkatalogs bewertet und nach einer weiteren Auswahl ein Unternehmen im Rahmen eines "Reverse take-over" in den bestehenden Geschäftsbereich der Muttergesellschaft eingegliedert. Bei der Integration des Transaktionspartners wurden drei Schwerpunkte gesetzt: Stabilität, Organisation und Synergien. Das Stabilitätsprogramm stellte die Kontinuität insbesondere zu den OEMs sicher. Der Organisationsbereich wurde bereits vor dem offiziellen Closing begonnen. Gemeinsam mit den Personalabteilungen wurden Führungspersonal und neue Verantwortlichkeiten festgelegt, mögliche Überschneidungen im Prozess identifiziert und eliminiert. Beim dritten Schwerpunkt wurden Teams für Teilprojekte (Einkauf, Fertigung, IT, Top-Line etc.) gebildet und Ziele zur Erschließung von Synergien definiert. In nur zwei Monate nach Ankündigung der Transaktion war die Geschäftseinheit bereits neu strukturiert. Dazu waren mehr als 20 Teams an der Konkretisierung der Synergiepotentiale beteiligt. Die realisierten Synergien übertreffen die Planzahlen bei weitem.
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