Veränderungen in der Medienbranche waren selten so grundlegend wie heute. Die Digitalisierung von Inhalten und Medienträgern sowie Strukturveränderungen bei den Einnahmequellen haben den Wettbewerb intensiviert und damit die Konsolidierung der Branche beschleunigt. Die Unternehmen müssen sich die Veränderungen zunutze machen und Strategien, Strukturen und Prozesse darauf ausrichten.
Digitalisierung Die wachsende Verfügbarkeit von Rechen- und Speicherkapazität – nicht nur im PC, sondern im Multimedia-Handy, im Media-Center im Wohnzimmer etc. – ermöglicht dem Kunden mehr und mehr die Veränderung und die kreative Arbeit mit Medieninhalten. Damit werden aus Konsumenten Nutzer, die in dieser neuen Rolle neue Ansprüche an Formate und Inhalte stellen. Unter Beachtung der Urheberrechte müssen Unternehmen Wege finden, die demonstrierte kreative Energie der Nutzer in Formate zu lenken, die den Unternehmen nachhaltige Profitabilität sichern. Aus Konsumenten-Communities können Produktionsgemeinschaften für Medieninhalte und Formate mit hohem wirtschaftlichem Potential werden. Unternehmen, die davon profitieren wollen, müssen Interaktivität, Cross-Medialität und Ubiquität als Grundanforderungen an die Medienmarken der Zukunft erkennen.
Durch die Digitalisierung rücken Medien und Telekommunikationsanbieter immer enger zusammen. Für die Medienunternehmen sind deshalb nicht nur die Konvergenz des Festnetzes und des Mobilfunks (fixed-mobile-convergence bzw. FMC), sondern vor allem auch die integrativen Strategien der Telekommunikationsanbieter von größter Bedeutung, die im Rahmen ihrer Digital-TV, IP-TV, mobile TV(mTV) oder auch Triple- bzw. Quad-Play-Strategien vom Datentransporteur zum Inhalteanbieter werden.
Strukturveränderungen bei den Einnahmequellen Zahlreiche Medienmarken sind als klassische Streumedien groß geworden und begründen ihre Geschäftsmodelle auf traditionellen Reichweitenansätzen: Je nach Medium sind Auflagen oder Quoten entscheidend für die Reichweiten, die über die Tausender-Kontaktpreise (TKP) der Werber noch immer die Haupteinnahmequelle bilden. Infolge der Digitalisierung geraten nun Auflagen und Quoten und damit TKP zunehmend ins Abseits. Dagegen gewinnen Vertriebserlöse, Pay-TV-Gebühren, Paid Content sowie Merchandising und andere Diversifikationserlöse an Bedeutung. Letztere sind nur erste Antworten auf die Frage, wie bestehende Medienmarken durch individuellere Hinwendung zum Kunden zügig neue Erlösquellen erschließen können.
Wettbewerbsintensität Immer mehr Medien, Formate und Inhalte wetteifern um die Aufmerksamkeit des Kunden – am Kiosk oder auf den Fernsehkanälen. Die Zielgruppen werden spitzer, die ökonomischen Zwänge stärker. Deshalb muss Kreativität, permanenter Innovation, Qualität und natürlich Effizienz mehr Raum gegeben werden, um immer wieder neue schlanke und schnelle Produktions- und Vertriebsprozesse zu entwickeln.
Die Mehrfachverwertung von Inhalten in mehreren Objekten des gleichen Typs ist bereits Standard – die Nutzung von Inhalten über alle Medientypen hinweg ist eine der Herausforderungen der Zukunft. Sie geht einher mit der Notwendigkeit, in den Kostenstrukturen eine Flexibilität zu erreichen, die den immer kürzeren Produktlebenszyklen von Medienmarken und der weiteren Zielgruppenproliferation in wechselnden Communities entspricht. Darüber hinaus müssen Medienunternehmen den Telekommunikations- und anderen Infrastrukturanbietern, die immer stärker vertikal integrieren, etwas entgegen zu setzen haben.
Marktkonsolidierung Die traditionellen Medien sind eine stark fragmentierte, stagnierende Industrie, in der nur noch Fusionen und Akquisitionen für Unternehmenswachstum sorgen. Der Konsolidierung sind in einigen Segmenten jedoch bereits heute enge kartellrechtliche Grenzen gesetzt. Während große Medienkonzerne deshalb verstärkt nach organischen Wachstumsfeldern vor allem in den digitalen Medien suchen, können mittelständische Unternehmen, die weiter mitspielen wollen, nur aggressive Akquisitionsstrategien verfolgen. Der Aufbau eines dynamischen Portfolio- und M&A-Managements wird so zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor zumindest in Teilen der Branche.
Der Wertbeitrag von A.T. Kearney Angesichts der anstehenden Umwälzungen sind die Unternehmen häufig auf externe Unterstützung angewiesen. Berater der Medien-Practice von A.T. Kearney kennen die Medien aus eigener Erfahrung, ob in Zeitungen, Zeitschriften, Druckereien, Fernseh- und Rundfunkanstalten, bei Kabelnetzbetreibern, in der Musikbranche oder den digitalen Medien. Sie schöpfen darüber hinaus aus einem Wissenspool funktionalen Know-hows, das in jeder Industrie einsetzbar ist. Die dadurch mögliche ganzheitliche Sicht auf Prozesse und Strukturen der Unternehmen ermöglicht nachhaltige Wertsteigerung bei den Klienten, z.B. durch Projekte mit folgenden Schwerpunkten:
Strategie
Ganzheitliche cross-mediale Markenstrategien für traditionelle und digitale Medien
Ambitionierte Wachstumsstrategien durch Ausnutzung von Digitalisierungseffekten
Partnerstrategien zur Erschließung von Diversifikationspotenzialen über klassische Mediengrenzen hinweg (Print vs. TV vs. Internet)
Organisation
Reorganisation zur Erschließung zusätzlicher organischer Wachstumspotenziale
Erarbeitung innovativer, profitabler Geschäftsmodelle, die „Customer Energy“-Effekte nutzen
Innovation & Operations
Re-Design der kreativen Prozesse und der Produktionsprozesse in den Redaktionen, um Innovationen und Kreativität aktiv zu managen
Kostenmanagement in allen funktionalen Bereichen
Optimierung von Vertrieb und Logistik, Technologie und Beschaffung
Komplexitätsmanagement und Realisierung von Synergien
Strategische IT
Umsetzung der cross-medialen, digitalen Strategien in eine neue, flexible IT-Landschaft
IT-Optimierung zur nachhaltigen Kostensenkung durch Konsolidierung und Restrukturierung
Publikationen und Studien der Practice Zum Informationsportal der A.T. Kearney Service-Experten für Telekommunikation, Medien/Entertainment und Hightech in Central Europe.
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