Das Bankgeschäft durchläuft den stärksten Umbruch der letzten 80 Jahre. Die neue Situation an den Finanzmärkten stellt bisherige Geschäftsmodelle in Frage, befördert die Konsolidierung und sortiert Gewinner und Verlierer neu. Banken sind gleichzeitig gefordert, der Margen- und Wachstumsfalle zu entkommen und tragfähige Wachstums- und Geschäftsmodelle in einem sich deutlich veränderndem regulativen Umfeld auf den Weg zu bringen.
Die massiven Wertverluste und die teilweise Verstaatlichung ehemals führender Bankhäuser zeigen deutlich die Veränderungen des Bankgeschäfts. Bilanzverkürzung, das Ende rein kapitalmarktorientierter Geschäftsmodelle oder der Ruf nach einfachen und transparenten Anlageprodukten seien hier nur beispielhaft genannt. Nach A.T. Kearney-Berechnungen wird sich die durchschnittliche Eigenkapitalrendite europäischer Banken von vormals 16 bis 17 Prozent (2003-2008) mindestens halbieren – und zwar nicht nur kurz-, sondern mittelfristig.
Retail Banking Die Herausforderungen im Privatkundengeschäft liegen weiterhin eher auf der Ertrags- als auf der Kostenseite. Deutsche Banken haben mit 1,2 Prozent eine der niedrigsten Kostenquoten bezogen auf ihre Bilanzsumme – ähnlich wie Spanien oder Großbritannien, aber bei deutlich geringeren Erlösen speziell im Privatkundengeschäft. Privatkundenbanken beschäftigen sich daher mit einer breiten Palette an Initiativen:
Ausbau des Altersvorsorgegeschäfts im privaten und betrieblichen Segment beispielsweise mit „Variable Annuities“
Zielgruppenangebote für bestimmte Berufsgruppen wie Heilberufe, Frauen, „Best Ager“
Filialexpansion speziell in der Vermögensberatung und im Verbraucherkreditgeschäft
Vertriebskooperationen mit Vermittlern und Partnern aus Handel und Automobil
Multikanalvertrieb und Ausbau der Internet-Angebote (z. B. „Micro-sites“)
...aber auch Kostenverbesserungen beispielsweise bei der Produktpalette, bei der Nutzung von Standard-Software, in der zentralisierten Abwicklung sowie im Filialnetz
Corporate Banking Im Firmenkundengeschäft zwingt die Sicherung von Kreditlinien, noch mehr aber die Begleitung von Unternehmen durch den Konjunkturabschwung Banken zu neuen Initiativen. „Debt-to-Equity“-Umwandlungen erfordern eine stärker unternehmerische und branchenspezifische Kompetenz. Gleichzeitig rücken Angebote im Liquiditätsmanagement in den Vordergrund:
Neubewertung der Kreditportfeuilles und aktives Management
Debt-to-Equity-Umwandlung und unternehmerisches Management von Engagements
Inkasso- und Work-out inklusive dem Verkauf von „Non-performing Loans“
Ausbau und Vermarktung von Cash Management-Angeboten
Vermarktung führender IT-Plattformen zur Transaktionsverarbeitung als „White Label“ für andere Finanzdienstleister
Abrundung der Angebotspalette rund um Liquiditätsmanagement von Factoring über Karten bis zum Cash Handling
Leasing-Restrukturierung aufgrund von Refinanzierungs- und Restwertproblematik bei gleichzeitiger Margenerholung in bestimmten Segmenten
Private Banking und Asset Management Der massive Kursverfall in 2007 und 2008 hat nicht nur die Erlössituation in der Vermögensverwaltung verschlechtert, sondern auch nachhaltig unzufriedene Kunden verursacht. Speziell institutionelle und wohlhabende Kunden sind hiervon betroffen. Der Ruf nach einfacheren und transparenteren Produkten, mehr Qualität in der Beratung und Verwaltung sowie verlässlicher Performance bestimmte die Prioritäten im Wealth Management:
Neuausrichtung der Produktpalette auf einfachere Anlageprodukte
Liquiditätsmanagement von Investmentfonds (speziell Immobilien) und Trennung von Institutionellen und Retailfonds
Weiterhin Produktinnovationen bei geschlossenen Fonds und strukturierten Produkten
Sustainability und nachhaltige Investmentstrategien inklusive neue Asset-Klassen (z. B. Forst)
Ausbau der Rolle im Altersvorsorgebereich (Fondssparpläne, Variable Annuities)
Internationale Expansion und M&A
Plattformkonsolidierung über Regionen (z. B. UCIT) und Booking Centers (Private Banking)
Dienstleister und Transaktionsbanken Deutsche Banken waren Vorreiter im Transaction Banking. Schon heute ist der überwiegende Teil der Wertpapier- und Zahlungsverkehrsabwicklung bei spezialisierten Dienstleistern gebündelt. Im Zuge von Initiativen wie SEPA (Single European Payments Area) und der PSD (Zahlungsdiensterichtlinie) wird allerdings eine europäische Bündelung unabdingbar. Es gilt, die hierzulande aufgebaute Position weiter zu festigen und auf Europa auszuweiten:
Ausbau des Leistungsspektrums vom Commodity-Processing zu Mehrwertdiensten
Europäische Expansion über Insourcing oder M&A
Benchmarking und Effizienzsteigerung im europäischen Umfeld
Shared Services, Nearshoring und Offshoring
Industrialisierung und Nutzung des Automatisierungspotenzials von IT-Lösungen auch im Middle-Office
Der Wertbeitrag von A.T. Kearney A.T. Kearney arbeitet mit Banken aus allen Sektoren – privat, genossenschaftlich und öffentlich-rechtlich – sowie mit europäischen Dienstleistern und Abwicklern beispielsweise im Kartengeschäft oder Zahlungsverkehr an den fundamentalen Herausforderungen der Branche:
Strategie und Wachstum
Vertriebs- und Vertriebswegeoptimierung (z. B. Multikanalmanagement)
Operative Exzellenz und Industrialisierung
Benchmarking (Datenbank mit ca. 50 europäischen Banken)
Back-office-Optimierung, Servicecenteraufbau und Dienstleistersteuerung
Mergers & Acquisitions sowie Due Diligence
Fusionsmanagement (Post-Merger-Integration) und Transformationsprogramme
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